与保利重组整合三年来，中轻集团的改革创新、经营管理和员工面貌均发生了显著的变化。近期，中轻集团党委书记、董事长张万顺接受保利集团《保利风采》报专访，深入交流重组三年来，中轻集团厘清战略、创新战术，不断增强市场意识，提升竞争力，有效管控风险，创新管理机制等方面的“想法”与“干法”。
1、请结合历史沿革谈谈中轻集团对中国轻工业的发展做出的贡献，行业地位和平台优势是怎样的？
中轻集团主要是由原国家轻工业部直属科研、设计和专业公司多次重组成立。这些单位大多是“一五”期间成立的，是我国轻工行业产业建立、技术支持、项目建设的主要参与者，为行业从无到有、从小到大、从弱到强，满足人民生活需要做出了巨大贡献，是推动我国轻工行业技术进步的骨干力量。
中轻集团为轻工行业培养、输送了大批优秀人才，可以称之为轻工相关行业的“黄埔军校”，涌现出了诸如秦含章、张高勇、段镇基等轻工相关行业的开创者和奠基人，为我国相关行业科学理论体系的建立与工业发展作出了杰出贡献。
中轻集团作为国家第四批创新型试点企业，拥有轻工相关行业贯通科研、设计、智造等完整产业链的综合集成服务能力，是我国轻工行业科技进步和行业转型升级的引领者，始终发挥着国有企业在轻工行业的控制力、影响力和带动力。
在科研与成果产业化领域，中轻集团拥有众多国家级科研平台，所拥有的先进技术和科研成果广泛应用于满足人民日常生活所需终端消费产品的生产中；主导制定了多项国际标准，并代表国家在国际上开展广泛的学术交流，为我国在国际舞台上赢得了一定的话语权。
在工程建设全过程服务领域，完成了一大批具有国际知名度和行业影响力的国内外工程项目，轻工传统行业领域大中型项目设计业务市场占有率超70%，新兴领域的垃圾发电设计业务市场占有率超过40%。在智能装备领域，相关业务在国内造纸行业市占率80%以上，为细分行业龙头。
（中国装备最齐全的造纸工程实验平台）
2、中轻集团现阶段主要有哪些发展瓶颈？加入保利集团后，我们从哪些方面做了改进？
中轻集团总体基础资产资源优良，但历史经营投资损失包袱重，风险资产占比大，发展基础薄弱，发展质量不高。随着轻工行业快速走向市场化，改制后的中轻集团成员企业并没有快速转变角色，适应市场竞争主体身份，行业企业对中轻的依存度逐渐下降。同时，由于我们长期缺乏梳理盘点自身价值和对外的主动宣传，造成在业务和品牌价值挖潜创新创利方面不够，不被终端消费者市场熟知和接受。
加入保利集团后，中轻集团在六个方面加以改进。
一是强班子，建团队。坚持加强党的领导和各级董事会建设，强化中轻集团总部建设和干部队伍建设。
二是定战略，明方向。制定了《中轻集团2018—2022年战略发展规划》，确定战略定位和发展方向。
三是转职能，优机制。明确中轻总部应履行党建、战略、干部、投资、财务、品牌和审计考核七大管理职能，风险管控融于每一个管控职能中。
四是树品牌，增价值。着力强化品牌宣传，多次与政府机构、行业企业沟通联系对接，借助各类媒介渠道推介宣传中轻，打造中轻品牌。
五是重协同、争效应。加强各子公司之间、与保利集团子公司之间的内部协同和外部协同。
六是控风险、稳经营。排查风险隐患，清理低效资产，通过止血化瘀，夯实发展基础。
3、中轻集团在战略发展方面有哪些考虑？我们提出“科技赋能实体经济”的使命，如何在业务创新层面，整合既有优势加以落地？
2018年8月起，中轻集团及各子公司全面启动2018-2022年战略发展规划编制工作，通过“三看”中轻，即跳出中轻看中轻，身处中轻看中轻，身在中轻看中轻，在中轻集团上下掀起一场历时近十个月的全员大讨论、大思考，确立了“通过科技引领、创新发展，成为国际知名、国内领先的轻工科技创新产业集团”的战略定位和“四三三”发展战略。
今年上半年，“十四五”规划编制工作全面启动。习近平总书记在江西考察时指出“领导干部要胸怀两个大局，一个是中华民族伟大复兴的战略全局，一个是世界百年未有之大变局，这是我们谋划工作的基本出发点”。两个大局是当代中国的谋事之基。因此，我们也要从大局出发，在充分理解国家有关战略的基础上，在贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享”的新发展理念基础上，结合形势研判和自身实际，深入思考谋划“十四五”发展方向。
创新发展方面。中轻集团在科技创新方面有优势、有底蕴、有积淀，我们要求研究院从“坐商”转向“行商”，主动贴近实体企业需求，通过系统的“技术服务包”方式向实体企业赋能。2019全年签订15个技术服务包；2020年上半年共完成了27个技术服务包，实现年度服务包个数目标的67.5%。在注重科技创新的同时，我们也在围绕“产品服务化、服务产品化”思路，研究推动商业模式创新。
（中国皮革制鞋院与京东签署战略合作协议）
比如各研究院在技术服务包模式基础上延展空间、扩充内涵，及时研发提供终端技术解决方案，中国食品院积极探索组建具有独立法人地位、市场化运作的酒业培训教育科技股份有限公司，中国皮革制鞋院探索推进西藏胶原蛋白项目；树立“投行思维”，充分发挥熟谙国家课题申报、专利技术申请、专项资金申报等流程及程序优势，为中小企业提供咨询或中介服务，同时通过课题合作、研发分包承揽其获批项目，既可从中获取两块收入，也可增加客户黏性。
协调发展方面。按照“清理退出一批、重组整合一批、创新发展一批”的要求推动结构调整，通过有力有效的资源盘活、整合、调配推动中轻集团结构调整与转型升级。2019年底，我们成立中轻检验认证有限公司，通过将四家国家级研究院内部检测业务重组整合的内生式增长和兼并重组外延式发展两种方式，努力打造国内TIC行业龙头企业。
（近日，中轻检验认证有限公司首次中标国家风险监测项目）
绿色发展方面。我们的四家研究院在造纸污水处理、食品安全健康、制革废液清洁、绿色表面活性剂等方面都有相应的技术成果和产业化探索，“十四五”规划中我们要考虑如何更好地将技术优势转化为产业优势和盈利能力。我们的中轻日化、海诚股份广州公司、长沙公司在绿色表面活性剂产业化、垃圾焚烧发电、污水废气处理等领域已具有了一定市场影响力，下一步要进一步强化我们的优势。智慧工厂、环保检测等也是我们的重点发展方向和要抢夺的市场制高点。
（废水处理后的浆厂环境越来越好）
开放发展方面。我们以开放的心态看到别人的价值，积极研究思考是否可以通过主动走出去、引进来两个方面，嫁接外部优势资源，通过创新长长，加快外延发展。我们成员企业、兄弟单位之间，也以开放的心态、开放的意识主动加强协同，充分发挥、放大中轻集团在轻工相关行业贯通科研、设计、智造等完整产业链的综合集成服务能力的协同价值，解决“各自为战的单薄与孤独、各自为政的无序与难为”的困惑和乱象，最终通过协同促发展。
（中国食品院与中国艺交所签署战略合作协议）
共享发展方面。中轻集团或部分子公司作为混改试点、员工持股试点、“科改示范行动”试点等改革试点企业，享有国家给予的众多改革政策。我们通过混改或其他合作方面探索与各类资本共享发展机遇、共挖市场潜力，在做强做大中轻的同时，实现共享发展红利。另外，我们也通过用足用好用活中长期激励等各类激励政策，通过实现与核心骨干员工共享改革发展成果，激发员工积极性、创造性，增强企业发展活力。
（中轻集团混合所有制改革工作研讨座谈会）
4、作为保利集团科技创新平台，中轻集团怎样抓住数字化、智能化机遇，提升发展质量？
2019年，中轻集团立足自身技术和行业优势，紧抓战略机遇，联合互联网公司共同打造轻工行业工业互联网平台，设立中轻工业互联网公司，致力于将物联网、大数据、云计算、5G、人工智能等前沿信息技术与传统轻工行业深度融合，打通数据与实体经济间的“任督二脉”，以科技赋能实体经济，服务行业升级，践行引领和推动轻工行业进步的使命。
在今年疫情期间，中轻工业互联网依靠自身研发整合能力，先后推出两项服务：复工复产政策查询服务，携手中国轻工业联合会推出产业修复地图服务，为各行业企业、群众全面了解疫情防控、复工复产政策提供信息支持，有效解决复工复产过程中企业面临供需不匹配等问题。
（疫情期间，中轻工业互联网提供服务）
中轻工业互联网积极响应国家号召，顺应发展潮流，加强协同能力，参与保利集团“新基建”项目申报，发挥互联网技术优势，打造轻工行业智能化升级解决方案，推动5G、人工智能等前沿信息技术在轻工行业制造场景中落地；与腾讯云开展深度战略合作，联合成立“中轻腾云工业互联网研究院”，共同探索轻工制造业的工业互联网之路。
（中轻工业互联网携手腾讯云联合打造TVP数字化转型技术闭门会，暨中轻腾云工业互联网战略发布会）
下一步，中轻集团将继续发挥“行业+互联网”优势，创新行业服务模式，推动传统轻工领域的工业互联网升级改造，打造样板工程，形成轻工行业工业互联网智造体系的模型，助力中轻集团业务数字化、智能化转型升级。
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